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航司新零售该如何转型与创新?

旅程天下 发表于:2019-09-10 14:00

针对“2019环球旅讯峰会”的“新零售,新战场”讨论主题,航旅新零售公众号在本文给出了自己的看法。

Q1:航空业“新零售” 作为时下的热词,在座的航司嘉宾是如何看待和定义它的?在此领域的转型和创新处在怎样的阶段?

借用刘润老师的一张图来说明实体经济中的零售与新零售:

零售是连接“人”与“货”的“场”,其本质是“给消费者提供最好的产品和服务”。因而,所谓“新零售”只不过是借助更好的技术、更佳的商业模式实现了更高效的零售。所以,新零售无关乎线上或是线下,也无关乎电商还是门店,差别只在于是否大幅提高了零售的效率,以及消费者是否满意。

回到航空旅游行业,转型同样可以从三个方面来看:

  • 人——旅客:由小b汇聚起来的低频出行流量;
  • 货——航旅产品:数据赋能的个性化、定制化、服务化;
  • 场——航旅分销:准确、丰富的产品信息,体验性不可替代,增强分销链的可信性。

目前,航旅新零售仍处在探索阶段,航旅新零售中台——以NDC为核心的业务中台与以ONE Order为核心的数据中台——正呼之欲出。

Q2:通过在辅营收入领域世界领先的全服务型航空公司和低成本航空公司数据的阅读与对比,他们的策略和发展趋势符合我们去效仿吗?存在怎样的差距要通过新零售的新战场去缩小或赶超?

每家公司都有各自特点,都面临着不同的市场条件,所以在对待辅营收入上基本上会采取不同的策略。国内航司面临的市场与国外全服务型航空公司面临的市场有很大差异,其中重要的一点在于国内市场在经历了长时间高速发展后,仍处于较高速增长阶段,航空公司主要精力在于发展主业,新增运力和服务能力;而国外航空市场增长缓慢,运力增长较少,国外航司为了加速增长将主要精力放到辅营,才会出现辅营收入超过10亿美元的情况。

个人认为,国内航司新零售转型需要解决这样几个能力问题。首先是IT系统的支撑能力,包括业务系统能力,大数据与云计算技术,AI等的应用能力等。航旅新零售转型的另一个关键目标是获得灵活的产品组合能力,也就是按照航空公司的战略、战术要求,对产品可以拆包、打包、零卖、组合,根据当时的情况、场景对产品或产品组合进行动态定价的能力。

除了产品组合能力,增加辅营收入要考虑另一个能力,即辅营产品的交付能力。由于和航班有关的附加服务需要通过地面服务部门来交付,国内民航旅客运输量多年快速增长,多数地服部门的工作量都已趋于饱和状态。对于新增的附加服务,是否能够进行有效保障?在保障现有旅客的正常需求与保障新增附加服务之间是否需要进行平衡?辅营产品是否应当以与航班无关的商品为主,借助第三方力量交付?

Q3:技术能力和创新是传统航空公司零售道路的短板,作为技术厂商或航司的合作伙伴有何准备,如何发挥更大的价值帮助航空公司顺利转型?

航空公司IT系统经过多年的发展日趋成熟、日趋稳定,但也日趋复杂。航空公司零售业务模式和零售渠道在互联网快速、多变的潮流影响下也被要求必须灵活、多变。因而,在航空公司IT系统的后端与前端之间存在着一个巨大的gap,解决方案则是“航旅新零售中台”——由以NDC为核心的业务中台与以ONE Order为核心的数据中台构成,同时这也是技术厂商协助航空公司顺利完成新零售转型的巨大商机。

Q4:新零售应该是全渠道的吗?中国航司在间接渠道的部署和准备情况如何?

航旅新零售不仅应该覆盖全渠道,还应该兼顾线上、线下以及电商、门店。在新零售语境中,无论航空公司采用直接分销,还是通过第三方间接分销,目标都是实现更高效的零售与为消费者提供最好的产品及服务。

目前国内航司还处在整合内部资源,构建新零售中台的起步阶段。布局间接渠道将是下一步的关键动作。

Q5:航空公司新零售战场要正面迎战OTA吗?国外一些零售激进派代表的言论或举措值得借鉴吗?

经过多年发展OTA已经积累了品牌口碑和稳定的线上流量。不过流量从线下到线上之后,大家发现这些流量极度分散,而且获取新流量越来越难,成本越来越高。几乎所有的互联网产品经理发现,低成本获取流量是最现实、最值钱也最稀缺的技术。那么作为航空公司,应该如何获取流量?个人认为,至少要解决两个问题,一个是低成本流量获取,另一个是把低频流量变成高频流量。目前想到、能解决这两个问题的办法是,把低频终端客户,即那些一年只出行一、两次的旅客,交给OTA、传统代理人、旅行社来服务,航空公司将分销和服务重心转移到OTA、TMC及传统代理人和旅行社身上,并通过NDC努力发展海量的新型卖家。

Q6:以2027年预测为参考基线,我们的目标或愿景以及下一步的计划是怎样的?

未来可期。2027年太远,目前的重点工作是尽快建成“新零售中台”,打通航空公司后台和前端,为新零售转型做好准备工作。